Как сделать бизнес-идею конкурентоспособной? Методы генерирования идей
10 правил эффективного проведения «мозгового штурма»
1. Предварительная подготовка. Всем участникам мозгового штурма следует готовиться к нему заранее. Задача штурма должна быть озвучена минимум за 2-3 дня до его проведения.
2. Много участников. Чтобы мозговой штурм прошёл максимально эффективно нужно приглашать для участия в нём как можно больше людей.
3. Уточнение поставленной задачи. Перед началом штурма рекомендуется отвести некоторое время на дополнительное уточнение исследуемой проблемы.
4. Записи. На протяжении всей «игры нужно непременно вести записи и делать пометки. Причём, делать это должен каждый участник.
5. Никакой критики. Этот пункт уже входит в основные правила проведения мозгового штурма, но о нём следует упомянуть ещё раз. Ни в коем случае не отвергайте предлагающиеся идеи, какими бы нелепыми или фантастическими они не казались.
6. Максимальная генерация идей. Каждый участник процесса должен понять, что ему нужно и предлагать, как можно больше идей. Неопытные участники могут стесняться или обдумывать идеи, не озвучивая их. Следует понимать, что это многократно снижает всю эффективность метода.
7. Привлечение других людей. Если, например, во время штурма есть цель составить список из 100 решений, но этот уровень никак не достигается, можно привлечь к мозговому штурму людей, которые либо не присутствуют на штурме, либо вообще не имеют к нему никакого отношения.
8. Модификация идей. Для получения наилучшего результата можно соединять две идеи (и более) в одну.
9. Визуальное отображение. Для удобства восприятия и повышения результативности мозгового штурма следует использовать маркерные доски, флэш-панели, плакаты, схемы, таблицы и т.п.
10. Отрицательный результат. Во время поиска решения и даже по его окончании представьте, что ситуация обернулась образом, прямо противоположным требуемому, и всё пошло не так, как вы планировали. С помощью такого моделирования можно способствовать выработке дополнительных идей, а также морально и психологически подготовить себя к любой ситуации.
Применять метод мозгового штурма для решения проблем и выхода из сложных ситуаций можно везде: на работе, в бизнесе, в семье, в отношениях.
17 креативных методов поиска решений
1. The Kipling method — Метод Киплинга
2. Switch it brainstorm — Мозговой штурм с чередованием индивидуальной и групповой работы
3. Feedback for dummie — Обратная связь «для чайников»
4. Say yes! And...— «Да! И ещё...»
5. Brain shifter— Ролевой мозговой штурм
6. Silly dancing— Забавные танцы
7. Apples— Яблоки
8. 120 rooms — 120 комнат
9. Negative brainstorming — Обратный мозговой штурм
10. Image brainstorming — Мозговой штурм на основе изображений
11. Random words! — Случайные слова
12. Check-in! Check-out! — Сбор в начале — сбор в конце
13. Idea voting — Голосование за лучшую идею
14. Empty your brain — Освободите мозг
15. Brainstorming — Мозговой штурм
16. Braindrawing— Визуальный мозговой штурм
17. The 4 Elements — 4 элемента
Методы поиска идей и создания инноваций
С некоторой степенью условности множество методов поиска идей можно разделить на три группы:
- Методы психологической активизации мышления.
- Методы систематизированного поиска.
- Методы направленного поиска. Каждый из методов имеет целью облегчить поиск решения творческой задачи по сравнению, с так называемым, методом "проб и ошибок", которым обычно пользуется человек.
Наиболее известные методы психологической активизации:
|
|
Методы систематизированного поиска
|
|
Методы направленного поиска
|
|
Матрица свойства/потребности
Характеристики (свойства) товара/услуги |
Потребности | |||||
1. | 2. | 3. | 4. | 5. | ||
1Х/1У | 1Х/1У | 1Х/1У | 1Х/1У | 1Х/1У | ||
1. |
Х/Y |
- | - |
Х/Y |
- | |
2. |
Х/Y |
Х/Y |
Х/Y |
- | - | |
3. | - | - |
Х/Y |
- |
Х/Y |
|
4. | - | - | - | - |
Х/Y |
|
5. | - |
Х/Y |
- |
Х/Y |
- |
Алгоритм заполнения матрицы свойства/потребности
Шаг 1: Выявляем, какие потребности у вашего целевого сегмента, и записываем каждую потребность в отдельный столбец матрицы.
Шаг 2: Выделяем свойства, которыми обладает наш товар/услуга, и записываем каждое свойство в отдельную строку таблицы.
Шаг 3: Определяем, какие свойства могут удовлетворить выявленные потребности, и отмечаем эти ячейки на пересечении свойства и потребности, которую оно удовлетворяет. (если такого отношения нет, ставим в ячейке прочерк).
Шаг 4: В отмеченные в шаге 3 ячейки, необходимо записать соотношении Х/Y, где Х - необходимый уровень качества для удовлетворения потребности данной характеристикой, Y- текущий уровень по вашей оценке (по оценке потребителей после старта вашего предприятия).
Шаг 5: Далее суммируем значение Х и Yпо столбцам, и записываем суммарное значение £Х и в строке под каждой потребностью.
Шаг 6: Анализируем ячейки с пересечением свойств и потребностей, где наибольший разрыв между Х и Y.
В первую очередь требуют развития характеристики товара/услуги с наибольшим разрывом между Х и Y.
Шаг 7: По суммирующим показателям анализируем, в какой степени ваш товар/услуга удовлетворяют каждую из выявленных потребностей.
Чем больше потребностей услуга сможет качественно (в большей степени) удовлетворить, тем больше вероятность того, что покупатель станет вашим постоянным клиентом.
Как продавать: продвижение
Как говорилось в пособии (пункт 4.6), всех потребителей в любой момент времени можно распределить по шести группам от «не знаю» до «покупаю только здесь и советую другим». Чтобы узнать, какое количество потребителей относиться к каждой из категорий, можно воспользоваться следующими инструментами, приведенными в таблице. |
Уровень лояльности потребителей |
Способы учета количества потребителей |
Примеры |
1. Не знаю |
Определяем ваш целевой рынок |
пункт 4.2 пособия |
2. Знаю, но не покупаю |
Проводим ежедневную/еженедельную оценку эффективности рекламноинформационных мероприятий |
Вы размещаете наружную рекламу парикмахерского салона в месте с проходимостью в день в среднем 500 человек: в первый день узнают 500, во второй будут знать 525 (+5%), в третий - 550 (+10% от первого дня) и т.д. |
3. Покупаю, когда у других нет |
Когда средняя частота потребления вашего товара/услуги за определенный период времени (неделя, месяц) гораздо выше, чем количество покупок каждого отдельного потребителя у вас за этот же промежуток времени. |
В розничной точке хлебобулочной продукции клиент совершает покупку 2 раза в месяц, что значительно ниже средней частоты продаж в месяц равной 8-10 покупкам. |
4. Покупаю от случая к случаю |
Когда средняя частота потребления вашего товара/услуги за определенный период времени (неделя, месяц) выше, чем количество покупок каждого отдельного потребителя у вас за этот же промежуток времени. |
В розничной точке свежих овощей и фруктов клиент совершает покупку 3-4 раза в месяц, что ниже средней частоты продаж в месяц равной 5-6 покупкам. |
5. Покупаю только здесь |
Когда средняя частота потребления вашего товара/услуги за определенный период времени (неделя, месяц) совпадает с количеством покупок каждого отдельного потребителя у вас за этот же промежуток времени. |
В розничной точке молочной продукции клиент совершает покупку 2-3 раза в неделю, т.е. 8-12 раз в месяц, что и является средней частотой покупки в таком типе магазина. |
6. Покупаю только здесь и советую другим |
Необходимо отследить сколько клиентов пришло к вам по рекомендации категории потребителей «покупаю только здесь». А для того, чтобы категория потребителей «покупаю только здесь» охотно рекомендовала вас новым клиентам, необходимо первым сделать определенную скидку за рекомендацию, розыгрыш бесплатной покупки и т.д. |
В салоне парикмахерских услуг проводится акция: «Приведи 3 своих подруги и получи бесплатную стрижку». |
Для подсчета количества покупателей с 3 по 6 категории, необходимо вести персональный учет покупок каждого клиента. Например, внедрить систему бонусных карт для каждого клиента. |
Ремесло или бизнес?
Ловушки, подстерегающие предпринимателя на разных этапах развития бизнеса |
У людей, создающих проекты (собственный бизнес или проект в серьезной компании), очень высокая внутренняя мотивация к созиданию. На биологическом и эмоциональном уровнях она похожа на родительский инстинкт. Этот инстинкт, с одной стороны, является источником энергии движения к конечной цели - созданию эффективно работающего проекта. С другой стороны - именно он создает высокий уровень эмоциональной вовлеченности в проект, который может привести к попаданию в ловушки (ловушка — это место, где можно погибнуть, если не осознавать, как из нее выбраться).
Рассмотрим, как ведет предпринимателя инстинкт созидателя и какие ловушки подстерегают на каждом этапе создания бизнеса (проекта) в зависимости от его личных особенностей.
Первый этап от рождения идеи до воплощения ее в первичный продукт (стартап) обычно прекрасно удается так называемым предпринимателям - людям с высокой энергетикой, умеющим на адреналине новой идеи преодолевать препятствия и вкладываться в дело без гарантий на успех, т.е. действовать в ситуации высокой неопределенности. Чтобы проект со стадии «младенчества» успешно перешел к следующим стадиям развития, предпринимателю надо будет либо срочно открывать в себе качества менеджера - человека со стратегическим мышлением (что на самом деле может быть совершенно не интересно предпринимателю), либо искать себе партнера по бизнесу с соответствующими качествами, либо нанимать специалиста. На каждом этапе реализации проекта его участников могут поджидать различные ловушки. Надо иметь в виду, что любая ловушка содержит свой «сыр» - приманку, которая затягивает вопреки голосу разума.
Ловушки старта
1. Есть идея, найдены инвесторы, но запуск проекта откладывается. Это - ловушка «не могу начать». Она поджидает предпринимателей с высокой внутренней ответственностью по выполнению обязательств («вдруг не получится», «не смогу вовремя выплатить кредит», «не оправдаю ожидания инвесторов»). Даже люди с большой внутренней энергетикой и готовностью рисковать могут угодить в эту «детскую» ловушку когда-то ориентированного на высокие достижения, но вовремя не поддержанного, ребенка.
В чем привлекательность этой ловушки? В идее создать «суперкомпанию». Тогда понятно, почему мы откладываем - надо же все идеально продумать, великое не терпит суеты. Бесконечно откладывая старт под лозунгом «шлифуем детали!», можно так и не выйти на беговую дорожку, всегда найдется деталь, не доведенная до блеска.
Если вы поймали себя на том, что тормозите в начале проекта — ищите опору. Это может быть бизнес-консультант, с которым вы сверите цели проекта и способы их реализации, уже имеющийся партнер, любой другой человек, которому вы доверяете. Разделение ответственности, даже косвенное, снижает тревогу и позволяет успешно стартовать.
2. Отличный старт, быстрое продвижение и первые результаты. «Получилось!!!». Вот на этом повороте в засаде сидит ловушка «головокружение от успехов». Снижается концентрация внимания на задачах, незаметно (эйфория туманит сознание) падает эффективность производства, допускаются ошибки. Проект под угрозой. Приманка «Я - Звезда!» сияет слишком ярко. Если вы стали часто слышать вопрос: «Не слишком ли долго ты отмечаешь первый успех?», «Все никак не натусуешься?», вы, скорее всего, уже в ловушке. Ее опасность в том, что «схватившему звезду» кажется, что все нормально и под контролем.
Спасти ситуацию может наличие менее эмоционального партнера, который вовремя приведет в чувство. Если такого партнера нет, то, к сожалению, обычно отрезвляет уже крах предприятия. Поэтому тренируйте ухо на восприятие обратной связи от окружающих.
3. Ловушка «середины пути» поджидает при переходе к этапу стабилизации бизнес-проекта, требующему рутинной, уже чуть менее интенсивной, стратегически выверенной работы. Здесь успешный «начинатель» может с одной стороны заскучать, с другой - быть не готовым передоверить ведение дела менеджеру (или партнеру). Еще сохраняется восторг первого успеха, будоражит мысль: «И это все придумал я!». Сохраняется желание контролировать процесс на правах главного.
Приманка - «Имею право почивать на лаврах». Энергия первого рывка подрастрачена, накопилась усталость, хочется передышки, а власть делить пока не хочется. Этот этап может стать точкой конфликта и развала проекта, если вовремя не будет мобилизовано критическое мышление, позволяющее оценить ситуацию и грамотно перераспределить роли.
Ловушки промежуточного этапа строительства бизнеса
1. Ловушка «Кто в доме хозяин?» может стать отражением внутреннего кризиса предпринимателя, когда ему уже необходимо сделать выбор либо в пользу принятия на себя еще и обязанностей менеджера, либо все же разделить функции с партнером или нанятым специалистом.
Внутренней приманкой может быть желание напитаться ресурсом признанного личного успеха. И тогда делить полномочия, то есть делить успех, очень не хочется. Критерием попадания в ловушку при наличии партнера могут быть неожиданные разногласия и ярые споры там, где их раньше не было. Если бизнес ведется в одиночку, то в этот момент он начинает пробуксовывать.
Иногда успешным бывает совмещение функций продвижения и стратегического развития (Билл Гейтс), чаще - своевременный раздел сфер влияния с юридической фиксацией долевого участия партнеров в бизнеспроцессе или поиск грамотного менеджера.
2. Ловушка «Все на мне!» поджидает того партнера, который принял на себя управленческие функции. К этому моменту генератор первоначальной идеи либо работает над следующей, либо продолжает «двигать» проект, посещая правильные мероприятия, давая интервью, обедая в ресторанах с возможными спонсорами. У партнера-менеджера может возникнуть иллюзия, что всю реальную работу делает он, в то время, как его компаньон «прохлаждается». Возникает обида и кажущиеся законными притязания на увеличение доли в бизнесе. Это тот момент, когда могут быть разорваны партнерские отношения (особенно - когда бизнес начинался у друзей). Приманка нам уже знакома - это все то же стремление получить признание своей значимости, только предъявляемое партнером-стайером и носящее конкурирующий характер.
Решением могут быть как переговоры между партнерами с возможным пересмотром долевого участия в бизнесе, так и мирное расторжение отношений («развод с разделом имущества»). Иногда это оптимальное решение, позволяющее сохранить дело и двигаться дальше, пусть уже в разных направлениях.
3. Ловушка «Ты здесь больше никто!» - вариация предыдущей, но с более жестким финалом. Поджидает заигравшегося в успех стартапера, который внезапно обнаруживает, что его потеснил на вторые роли «недобросовестный» партнер. Хочется по-детски воскликнуть: «Так не честно!», но это не является аргументом в суде.
Ловушки финального этапа бизнес-проекта
1. Ловушка «Последний бой - он трудный самый». Напоминает по механизму ловушку «Не могу начать», но уже не с переизбытком, а с недостатком адреналина. Личностные ресурсы к финалу могут быть истощены, поэтому очень важно сохранять слаженность работы команды, четкое соблюдение договоренностей по распределению функций каждого участника процесса. Так же, как на первом этапе строительства бизнеса, разделение ответственности позволяет спокойно довести проект до завершающей стадии и подготовиться к переходу на качественно новый уровень его существования.
2. Ловушка «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас!» - это та опасность, которая тормозит переход на новый виток развития бизнеса, когда людям, много уже достигшим, приходится опять нарабатывать новые связи, идти на поклон за новыми инвестициями. В чувство приводит мысль о том, что бизнес - твой, нужен - тебе, твоей семье, значит, новые задачи - тоже твои, а, главное, ты уже это проходил, решать будет легче.
3. Ловушка «Коллапс целей» на фоне успешной реализации проекта может застилать новые перспективы. «Дальше - только звезды» (не видим перспектив, результат некоторого истощения), «удержать высоту» (законное стремление привыкнуть к достигнутому, накопить ресурс) - ее вариации. Решением будет условный отдых, т.е. работа на прежней высоте в течение времени, достаточного для накопления ресурса и новых идей для дальнейшего развития бизнеса.
Креативность, критичность мышления, чувство юмора и знание о возможных трудностях каждого этапа бизнес-строительства помогут пройти путь от стартапа до создания бренда с наименьшими потерями.
Кадровое планирование
Кадровое планирование |
Предположим, вы запустили стартап и стали лидером своего собственного проекта.
Вы определили, сколько человек вам нужно привлечь для реализации намеченного проекта. Возникли вопросы: где их найти, как их искать и на ком остановить свой выбор? Чтобы найти подходящих именно вам людей, необходимо для себя сказать «нет» - навязчивости и предвзятости, «да» - искренности и увлеченности проектом.
Идеи для поиска:
• Бывшие одноклассники, одногруппники, коллеги, знакомые, друзья друзей
• Рекомендации знакомых
• Объявления на работных сайтах (headhunter.ru, job.ru, rabota.tut.by, rabota.by)
• Социальные сети и блоги: сообщения, посты и объявления в группах
• Форумы специализированных сайтов
• Профессиональные сообщества и тусовки, конференции и обучающие семинары
• Сообщества и сайты фрилансеров (free-lance.ru, free-lance.byи т.д.)
При подготовке сообщения о поиске сотрудника следует:
• Описать ваш проект подробно (что хотите получить и что можете предоставить)
• Использовать живые детали, которые выделят ваше объявление/сообщение из ряда подобных
• Быть интересным кандидату, зацепить его
• Выставлять те минимальные требования, которых будет достаточно для назначения собеседования
• Поставить уникальные навыки на первое место в требованиях (если вы ищете узкого специалиста)
Процесс выбора кандидата состоит из нескольких этапов:
1 этап. Подготовка к собеседованию. Основные правила:
- тренируйтесь рассказать о себе и своем проекте;
- просмотрите информацию о кандидате;
- продумайте вопросы (краткие пометки в резюме/записной книжке);
- продумайте ход собеседования;
согласуйте удобное время для вас обоих, не опаздывайте.
2 этап. Проведение собеседования. Основные правила:
- собеседование — это двусторонняя продажа;
- хозяин положения здесь вы, правила игры тоже ваши;
- разрядите обстановку вначале (спросите, как соискатель добрался и т.п.);
- задавайте только открытые вопросы (Как? Почему? Зачем? В чем заключается? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете?);
- слушайте и показывайте заинтересованность;
- в конце расскажите о проекте «с горящими глазами»;
- уточните интерес к предложению;
- сохраняйте дружелюбный фон встречи (собеседование - не поле боя);
- помните: нет плохих кандидатов, есть не подходящие под данный проект.
Какие только интервью не проводят наниматели, чтобы увидеть потенциал кандидатов и подобрать по-настоящему достойного сотрудника. Разберемся, насколько различные формы собеседований действительно хороши и когда какие из них применять.
1. Стрессовое собеседование
Как за короткое время оценить эффективность кандидата в стрессовых условиях? Подсказка — в самом названии интервью.
В основном такие собеседования проводятся с соискателями, которые претендуют на вакансию с высоким уровнем стресса (топ-менеджеры, работники сферы продаж и услуг, журналисты и т.д.). Но довольно часто те, кто подбирает сотрудника, заходят за рамки разумного, и стрессовое интервью превращается в демонстрацию обычного хамства и некомпетентности.
Если вы проводите интервью в узком и душном кабинете, это еще куда ни шло. А вот если задаете соискателю некорректные вопросы (например, что у него не так с голосом или почему в свои 30 он все еще живет с родителями), то будьте уверены: ваш кандидат не захочет стать не то что сотрудником компании, но даже ее клиентом.
Проводите такие интервью осторожно. А лучше по его окончании объясните кандидату, чем была вызвана необходимость использования стрессового интервью.
2. Групповое собеседование
Бывает двух форматов: на собеседовании присутствует один кандидат и несколько представителей компании и наоборот, один человек (руководитель, менеджер по персоналу) собеседует сразу несколько соискателей. Второй вариант используется чаще. Его преимущества в том, что он экономит время и помогает оценить кандидатов в сравнении.
Применять такой метод уместно при подборе кандидата на вакансию курьера, менеджера по продажам, продавца-консультанта. Эти должности предполагают, что кандидат должен уметь общаться с клиентами. Можно проводить дискуссии, решать кейсы и организовывать небольшие игры. Это дает возможность увидеть, как каждый кандидат общается с остальными, кто берет на себя роль лидера, а кто предпочитает отмалчиваться.
Формат группового интервью, когда несколько представителей компании собеседуют одного кандидата, не очень любят соискатели, так как это один из подвидов стрессового интервью. Но для нанимателя это отличный шанс благодаря всего одной встрече провести с кандидатом интервью и представить его коллегам, а затем совместно принять решение. Этот метод собеседования лучше использовать при выборе сотрудников среднего и руководящего состава.
Перед проведением группового собеседования лучше предупреждать об этом соискателей. Так они будут чувствовать себя комфортнее.
3. Собеседование в неформальной обстановке
В собеседовании важную роль играют и вопросы, задаваемые соискателю, и тон менеджера, и место проведения встречи. Некоторые предпочитают проводить собеседования на нейтральной территории.
Но прежде чем выбирать кафе для встречи, подумайте, как на это отреагирует кандидат. Возможно, он засомневается в серьезности не только предложения о работе, но и компании. Лучше заранее узнать мнение самого кандидата о том, где ему удобно встретиться.
На самом деле это неплохой способ создать у кандидата чувство расслабленности и доверия. Уютное место, спокойный тон — и соискатель открыто ответит на все ваши вопросы. Но такую обстановку можно создать не только в кафе, но и в офисе — все в ваших руках.
4. Собеседование в форме «мозгового штурма»
Это еще один необычный вид собеседования, на котором можно соискателю задают вопросы типа «Почему люки круглые?». Такие задачи предлагают кандидатам, которые претендуют на должности, требующие креативности и умения принимать нестандартные решения. Эти вопросы задаются не для того, чтобы поразвлекаться над соискателем, а с целью оценить, например, быстроту мышления и логику.
При поиске и подборе используют также графологию, нумерологию и физиогномику (эффективность этих методов зависит от компетентности лица, использующего их).
3 этап. Выбор кандидата. Основные правила:
- делайте несколько встреч с кандидатами за короткий промежуток времени;
- оставьте себе возможность посоветоваться;
- не принимайте решения сразу на собеседовании, подождите до завтра;
- отметьте имеющиеся у соискателя компетенции;
- решайте сердцем (прислушивайтесь к интуитивным опасениям);
- решайте умом (проанализируйте, что кандидат может/хочет и как это соотносится с вашим проектом).
4 этап. Предложение. Основные правила:
- если кандидат подходит, делайте предложение (лучший кандидат не появится);
- предложение участия оговаривайте устно, а договоренности об оплате, рабочем времени и сроках выполнения работы - письменно;
- «продавайте» идею;
- еще раз уточните интерес (что привлекает кандидата и какие есть сомнения);
- не сомневайтесь в сделанном выборе.
Резюмируя сказанное выше, мы отмечаем следующее. Для быстрого и эффективного подбора используйте все доступные информационные каналы для поиска участников проекта. Готовьтесь к собеседованию с кандидатом и помните, что собеседование - это двусторонняя продажа. В процессе переговоров вырабатывайте свой подход к проведению интервью, чтобы управлять процессом любого собеседования и получать нужную вам информацию. Делайте выбор умом и интуицией и делайте предложение без длительных раздумий.
Планирование работ и целеполагание
Инструменты планирования |
Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы: «Если бы у меня было больше времени», «Мне нужно еще несколько минут», «Пара часов работы — только и всего».Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе»?
Оковы свободы
С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.
Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?
Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.
Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы. Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени. После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.
Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено». Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.
Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми. Однако это не так. Исследование Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Это связано с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.
Уделяйте время только той работе, которая важна
Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени. Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.
Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех». Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих предпринимателей или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.
Недавнее исследование Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие. Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.
Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».
Переосмысление работы и жизни
Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.
Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.
Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.
1. Планируйте задания, а не время
Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки. Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.
2. Когда смысл найден, продолжайте работать
Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной. Эксперименты, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.
3. Станьте лучше, быстрее, сильнее
Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».
Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися. Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.
4. Просите помощи
Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час. Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.
Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом. Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей. Вам не нужно больше времени, вам просто нужно научиться принимать правильные решения. Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.
Психология продуктивности: как сделать больше в короткие сроки?
Многие из нас одержимы идеей повышения собственной продуктивности, и в этом нет ничего удивительного: чем больше мы успеваем сделать в течение рабочего дня, тем больше времени остается на радости жизни. Как стать более продуктивным? На первый взгляд, все просто: предельная сосредоточенность и самоотдача на работе равняются полноценной жизни за ее пределами. Проблема состоит в следующем: мотивировать себя на выполнение определенного задания довольно легко, а вот держать себя в рамках все это время гораздо сложнее.
Так происходит потому, что большинство из нас трактуют понятие продуктивности не совсем верно: речь идет не об использовании новейших методик тайм-менеджмента и даже не о том, как приковать себя к рабочему месту и взяться в конце концов за выполнение задания, срок сдачи которого уже давно миновал. Речь идет о понимании принципов работы головного мозга, а если быть более точными — о том, как использовать полученные знания в собственных интересах.
Мифы о силе воли
Как стать продуктивнее? Достаточно ли для этого силы воли в чистом виде? Множество фактов доказывает обратное. Согласно исследованию профессора психологии Торонтского университета Джанет Поливи (JanetPolivy), мы испытываем вполне естественный страх перед большими проектами и часто не достигаем долгосрочных целей только потому, что,
столкнувшись с первыми трудностями, легко поддаемся соблазну все бросить.
Вспомните, к примеру, чем обернулась ваша последняя попытка сесть на диету и начать вести здоровый образ жизни. Исполнившись энтузиазма, вы убираете из холодильника вредную еду, разрабатываете график тренировок, начинаете вести дневник питания и т. д. Так продолжается до того момента, пока вы однажды не пропускаете тренировку или не позволяете себе расслабиться, подумав: «Да ладно, ничего не случится. Завтра снова вернусь к привычному режиму». В большинстве случаев это значит, что вашей диете конец. Практически все исследования концепции самоистощения предоставляют поразительные доказательства того, что наша сила воли — это весьма ограниченный ресурс. Психологами доказано, что наибольшим препятствием на пути к успеху чаще всего является просто боязнь нового начинания.
Зейгарник Блюма Вульфовна, основатель отечественной патопсихологии (отрасль клинической психологии, изучающая расстройства психических
процессов), исследовав мотивационный компонент памяти человека, пришла к выводу, что доступ к воспоминаниям облегчается в случае, если сохраняется нервная напряженность, возникшая в начале определенного действия и не исчезнувшая при неполном его завершении. Иными словами, происходит условный разрыв между сознательным и бессознательным мышлением. Оставшаяся на подсознательном уровне мысль о незавершенных действиях играет роль неконтролируемого раздражающего фактора, не прекращающего свое негативное воздействие на человека до тех пор, пока тот не составит план действий по устранению проблемы. В 1982 году, через 60 лет после того, как научный мир узнал об упомянутом «эффекте Зейгарник», группа психологов провела еще одно исследование, результаты какового подтвердили полученные ранее выводы. Каждому участнику эксперимента нужно было собрать пазл повышенного уровня сложности. По прошествии некоторого времени от начала эксперимента ученые попросили участников остановиться и оставить работу на том этапе, на каком она находилась в конкретный промежуток времени. Однако 90% участников продолжили корпеть над головоломкой. То же самое происходит, когда нам нравится какая-то книга, фильм или телевизионный проект — мы хотим узнать, что будет дальше и чем же это все- таки закончится.
Что мешает нам работать?
Тони Шварц (TonySchwartz), исполнительный директор компании TheEnergyProject, соавтор книги «Жизнь на полной мощности», убежден, что большинство людей не в силах достичь пика продуктивности из- за неправильного чередования рабочего времени и перерывов для отдыха. Другими словами, вместо того, чтобы работать с максимальной самоотдачей в течении сравнительно короткого промежутка времени, мы весь день находимся в энергосберегающем режиме и тратим время на совершенно бесполезные вещи. В своей книге Шварц неоднократно упоминает об исследовании, проведенном экспертами Федерального управления гражданской авиации США, в ходе какового было выявлено, что короткие перерывы в ходе работы повышают концентрацию и улучшают производительность сотрудников в среднем на 16%.
Исследование, проведенное профессором Израильского технологического института Перецом Лави (PeretzLavie), посвященное изучению ультрадианных ритмов (разновидность биоритмов длительностью не более суток), показало, что вариант чередования рабочего времени и перерывов длительностью 90 и 20 минут соответственно практически полностью совпадают с природными биоритмами человека и позволяют на протяжении долгого времени оставаться на пике продуктивности.
Итак, вывод таков: сложно оставаться на пике продуктивности, пытаясь не расточать энергию в течении дня. Нашему головному мозгу гораздо проще перестроиться в рабочий режим и выдать ожидаемый результат, если он знает, что после полутора часов активной умственной деятельности последует долгожданный двадцатиминутный отдых. Как бы парадоксально это ни звучало, но все же: отдых — это лучшая мотивация для работы. Но несмотря на то, что эта методика отлично подходит для работы над сложными масштабными проектами, она не решает многие проблемы, связанные с самодисциплиной.
Инструмент контроля
Отслеживание собственного прогресса является одним из ключевых компонентов продуктивности. Один из наиболее простых способов — карта целей, чтобы отслеживать, что вам удалось сделать в течение рабочего дня. Этот инструмент очень прост в использовании: достаточно взять чистый лист бумаги (или открыть любой текстовый редактор) и сделать две колонки:
• колонка 1: временные интервалы (к примеру, по 90 минут);
• колонка 2: выполненные задания.
Этот простой метод работает столь эффективно по довольно неординарным причинам. Использование карты целей для отслеживания собственной деятельности увеличивает способность к самоконтролю, так как человек видит, что он реально сделал за день, и лишается таким образом возможности немного приукрасить перечень выполненных заданий, дофантазировав пару-тройку лишних пунктов. А также карта целей является отличным оружием в борьбе с главным врагом продуктивности — бесполезной работой.
Многозадачность - это хорошо?
Если в 1999 году многозадачность позиционировалась как пик возможной продуктивности, то сегодня нейробиологи и эксперты в области позитивной психологии и тайм-менеджмента доказывают обратное. Чжень Вонг (ZhenWang), доцент кафедры коммуникации Университета штата Огайо, доказала, что люди, пытающиеся выполнить несколько дел одновременно, менее результативны, но чувствуют эмоциональную удовлетворенность от созданной ими же иллюзии продуктивной работы. Были оценены способности таких сотрудников обрабатывать информацию, переключаться с одного задания на другое, помнить о важных деталях каждого выполняемого ими дела. Они получили «неуды» по всем трем параметрам.
Как работать продуктивно и отказаться от многозадачности? Одним из самых популярных методов борьбы с многозадачностью является ежедневный ритуал планирования приоритетных заданий на следующий день. По мнению психологов, необходимо каждый вечер уделять этому несколько минут. Причина, по которой лучше планировать следующий день накануне, очень проста: утром у вас может не хватить времени или
вы попросту забудете об этом, тем самым обрекая себя на выполнение бесполезной работы и борьбу с прокрастинацией. Ну и конечно же, не стоит игнорировать всевозможные мобильные приложения, значительно упрощающие и ускоряющие процесс планирования.
Дайджест:
1. Силы воли недостаточно.Никто не спорит с тем, что ваше настроение и внутренняя мотивация играют в данном случае не последнюю роль, но для того, чтобы оставаться дисциплинированным и научиться держать себя в рамках, потребуется немного больше, чем просто усилие воли.
2. Экспериментальный распорядок.Не бойтесь позволить себе отдохнуть. Чередуя время сосредоточенной работы с небольшими перерывами, вы убережетесь от стресса и повысите собственную производительность. Если эксперты мирового класса не пренебрегают данной методикой, то почему бы вам не попробовать?:)
3. Планируйте и фиксируйте.Создав собственную карту целей, вы сможете реально оценить объемы проделанной работы и избежите соблазна немного приукрасить действительность, оправдывая себя в своих же глазах.:)
Списки как способ повышения производительности
Известный итальянский философ, литературный критик и писатель Умберто Эко является большим поклонником списков дел. Вот как он объясняет их исключительную важность в жизни человека:
«Списки — это часть истории, искусства и литературы. Главная цель культуры — объяснить вечность. Человек воспринимает вечность и осознает непостижимое через списки».
В своем интервью для Spiegel(еженедельный журнал в Германии) ученый рассказывает, что списки задач очень часто отождествляются с реликвиями самых забытых культур. Но несмотря на свою незамысловатость, они имеют довольно-таки богатую историю. В течении долгого времени списки не теряли своей актуальности, так как «обладали могущественной магией», помогая человеку постичь смысл того, что происходило вокруг.
Мы создаем списки увиденных во время отпуска достопримечательностей, накопившихся срочных дел, просмотренных фильмов, прослушанных музыкальных альбомов и даже списки необходимых продуктов. Эта очень простая привычка является одной из главных в жизни высокоэффективных людей.
Сегодня мы прибегаем к использованию так называемых «списков продуктивности» как никогда часто: перечни покупок, напоминания, планирование разнообразных событий и, конечно же, всевозможные вариации списков дел, оберегающих людей от постоянной прокрастинации (откладывания дел «на потом»).
Списки дел, в частности, требуют от человека больше времени, ментальной энергии и предельной концентрации внимания. Согласитесь, не нужно прилагать особых усилий, чтобы написать перечень продуктов, сходить в магазин и приобрести все необходимое. А вот составить правильный список дел, то есть отражающий реальные планы, а не альтернативную реальность, и, что самое главное, выполнить все обязательные пункты не так-то просто.
4 основополагающих совета по созданию списка дел
1. Не поддавайтесь «эффекту Зейгарник»
Центральная нервная система человека таит в себе много секретов, и «эффект Зейгарник» можно смело отнести к их числу. Суть данного упомянутого ранее психологического явления заключается в том, что человек гораздо лучше запоминает незавершенные действия, нежели доведенные до конца.
Известный эксперт в области тайм-менеджмента (управление временем), автор методики GTD(GettingThingsDone, «Доведение дел до конца») Дэвид
Аллен (DavidAllen) описал в одной из своих работ концепцию «следующего шага» (Next Step). Основной ее принцип состоит в том, что планирование первого этапа следующего действия должно быть заключительным этапом предыдущего. Придерживаясь этого простого правила, можно избежать возникновения разрушительных психических процессов, в отношении которых отсутствует субъективный контроль.
2. Расставляйте приоритеты
Черед списка дел наступает только тогда, когда работы становится настолько много, что уследить за всем происходящим, не упустив при этом никаких важных деталей, становится практически невозможно (вот мы и вернулись к мысли Умберто Эко о том, что списки помогают упорядочить хаос). Правильная расстановка приоритетов путем безжалостного отбрасывания всех второстепенных проблем — это единственно правильный способ планирования и классификации стоящих перед вами задач.
3. Планируйте наперед
Почти 100 лет назад президентом тогда еще небольшой американской сталелитейной компании BethlehemSteelбыл Чарльз Шваб (CharlesSchwab). Поскольку компания переживала не лучшие времена, Шваб обратился за помощью к ведущему в то время эксперту по эффективности и продуктивности производства Айви Ли (IvyLee). Эксперт, встретившись со всеми сотрудниками компании, посоветовал им в конце каждого рабочего дня составлять простой список дел из 6 обязательных пунктов. При этом невыполненные за день задания не могли переноситься в список следующего дня. Через три месяца показатели эффективности производства выросли настолько, что мистер Шваб не поскупился и выписал эксперту чек на $25 000.
Обдумывая, а еще лучше записывая самые важные задания на следующий день, можно на порядок повысить собственную продуктивность и избежать бесцельных трат времени.
4. Будьте реалистичны
Если ваш распорядок напоминает какую -то параллельную реальность, стоит вообще задуматься, зачем он вам нужен. Пересмотрите свое отношение к списку дел, к примеру, на завтрашний день и честно признайтесь себе в том, что к выполнению половины написанных пунктов вы даже не приступите. Реалистичный план должен включать не только важные встречи и собрания, но и то, без чего не обходится ни один день: телефонные разговоры с друзьями, просмотр любимых веб-сайтов, обед в кафе через дорогу и т. д. Помните, что ваше время и энергия, в отличие от списка дел, бесконечными быть не могут. В сутках всего 24 часа — попытайтесь распорядиться ими правильно.
Бизнес-план
Оценка возможных рисков для бизнеса и разработка конкретных мер для их минимизации |
Раздел, в котором производится оценка рисков разрабатываемого бизнеса, не является обязательной частью каждого бизнес-плана. Бизнес-план, который составляется для небольших предприятий, чаще всего обходится без этого раздела.
Но всё же! Если вы открываете небольшой бизнес, вам необязательно, но желательно включить данный раздел в ваш бизнес-план. Ведь если вы оцените и спрогнозируете возможные риски, но уже на старте бизнеса можно будет предпринимать меры по их минимизации.
Риски делят на две основные категории:
• Систематические (неконтролируемые) риски - риски, на которые не может повлиять управление проектом со стороны исполнителей проекта.
• Несистематические риски (контролируемые) - риски, на которые, в плане их устранения или минимизации, может воздействовать управление проектом.
Виды систематических рисков:
• Политические. То есть, изменение внешних обстоятельств под воздействием политических событий и обстоятельств.
• Экологические и природные. К ним относятся риски, связанные с экологией и природными условиями местности, с которой связана деятельность предприятия. Диапазон таких рисков так же очень широк, от сезонных изменений климата до стихийных бедствий.
• Правовые. Эта группа рисков определятся особенностями законодательства или его изменениями.
• Экономические являются следствием ситуации в экономике. К ним относится государственная экономическая политика, положение на биржевых или товарных биржах, колебания валютных курсов и т.д.
Виды несистематических рисков:
• Производственные. К этой группе относятся риски, связанные с производством, которые могут отрицательно сказаться на возможности осуществления проекта. Это может быть риск срыва запланированных производственных операций, риск отказа оборудования, риск аварий, риск возникновения брака и т.д.
• Рыночные. К ним относятся риски, связанные с изменением конъюнктуры рынка (спроса, предложения, цены) и т.д.
Финансовые. Это может быть риск недофинансирования проекта, риск неполучения ожидаемой прибыли, рост себестоимости продукции фирмы и т.д.
• Кадровые. Несоответствие квалификации сотрудников выполняемой работе, увольнение ключевых сотрудников, саботаж, трудовое законодательство.
• Операционные. Нарушения в выполнении бизнес-процессов и операций, в частности — бухгалтерского учета.
Подробнее с видами рисков можно ознакомиться по следующим ссылкам:
http://bisnesideva.ru/biznes-planv/vazhnost-ocenki-riskov-pri-sostavlenii-biznes-plana.html
http://bank-explorer.ru/finansv/biznes-plan/analiz-riskov-v-biznes-plane.html
Несмотря на то, что фирма не может повлиять на возникновение неконтролируемых рисков, бизнес-план должен предусматривать способы минимизации их последствий.
Способы минимизации рисков |
Детализация способов |
Финансовые |
Страхование имущества Создание денежных резервов Смежное инвестирование |
Организационные |
Создание резервных копий коммерческой и важной информации Расширение географии присутствия фирмы Диверсификация регионов продаж |
Влияние контролируемых рисков можно либо убрать вообще, либо снизить до незначительного уровня. Во многом именно грамотное управление контролируемыми рисками становится конкурентным преимущество ряда компаний.
Виды рисков |
Способы их минимизации |
Производственные |
Контроль за материально технической базой производства Замена устаревшего оборудования Контроль ключевых узлов технологического процесса Оптимизация производственных цепочек Контроль качества продукции на всех этапах производства |
Финансовые |
Анализ и прогнозирование денежных потоков компании Диверсификация источников финансирования Грамотное управление дебиторской задолженностью |
Кадровые |
Мониторинг и соблюдение трудового законодательства Организация обучения и повышения квалификации персонала Ротация кадров |
Рыночные |
Краткосрочный и долгосрочный анализ рынка, отрасли и конкурентов Расширение ассортимента Оперативное реагирование на появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений и выход на рынок новых игроков. |
Операционные |
Комплексное выстраивание бизнеспроцессов на всех стадиях Максимально возможная автоматизация бизнес-процессов Контроль за документацией, внутренними инструкциями и регламентами. |
При анализе конкретного бизнес-плана, следует поэтапно перебрать все известные риски и попробовать применить их к создаваемому бизнесу.
Следует проанализировать влияние каждого риска на деятельность компании, ранжировать риски по уровню опасности и описать в бизнес-плане меры по устранению или минимизации влияния каждого риска.
Алгоритм оценки возможных рисков*
1. Составить полноценный перечень рисков, имеющих отношение к функционированию бизнеса. Необходимо учитывать каждую деталь, каждую мелочь, которая может повлиять на развитие бизнеса. Например, если планируется заняться сельским хозяйством, то необходимо обратить внимание на статистику, выяснить, с какой регулярностью в регионе случаются засухи или, наоборот, сильные дожди с градом, каким спросом пользуется продукт выращивания у местных жителей.
2. Определить возможные риски в процентных соотношениях. В данном случае необходимо использовать оценки и прогнозы специалистов. Из какой области будет эксперт, зависит от направленности бизнес-плана. Это может быть технолог, агроном, строитель и прочие.
3. Оценить возможные убытки, которые могут быть нанесены в результате возникших рисков. Оцениваются в денежном и натуральном выражении.
4. Риски лучше описать в той последовательности, в которой они могут наступить. К каждому риску указать потенциальный ущерб. Данные лучше расположить в таблице.
5. Риски, которые имеют наименьшую вероятность возникновения, лучше сразу исключить из списка.
Важно понимать, что бизнес-план это — не статический, а динамический документ. Анализ рисков — это не разовое мероприятие, ведь рыночное окружение постоянно меняется. Риски должны анализироваться и нивелироваться на каждом этапе деятельности компании.